Opções na formulação de estratégia

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O que é a formulação de estratégias de marketing?

Os anúncios em massa, como outdoors, são o produto final de uma estratégia de marketing.

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1 [Planejamento Estratégico] | O que é o planejamento da estratégia de marketing? 2 [Processo de Marketing Estratégico] | Processo de Marketing Estratégico em 5 Passos 3 [Estratégia de Desenvolvimento] | O que é Desenvolvimento de Estratégia de Marketing? 4 [Estratégia de Marketing] | Importância de uma estratégia de marketing em uma organização.

Para executar um negócio bem sucedido, você deve primeiro falar sobre seus produtos e serviços. O marketing bem sucedido exige uma estratégia vencedora. A compreensão da formulação da estratégia de marketing permite que você avalie adequadamente as necessidades de marketing da sua organização. Você pode então ajustar suas estratégias de marketing para alcançar a máxima eficácia.

Definição.

A formulação da estratégia de marketing é o processo de definição das metas e objetivos de marketing de uma organização. Isso permite que formuladores criem um guia. Eles examinam o mercado e, ao fazê-lo, usam essas informações para determinar quais abordagens de marketing serão melhores para chegar aos clientes e atraí-los para procurar os serviços da empresa.

Como regra geral, um bom primeiro passo em uma formulação de estratégia de marketing é determinar o que você deseja realizar em termos de marketing. Pode ser tão simples como permitir que clientes potenciais saibam o que você vende e como seu produto pode beneficiá-los. O próximo passo é examinar tendências internas e externas. Isso poderia incluir a divulgação da palavra sobre uma versão de próxima geração de um de seus produtos (interno), e como ele melhora sobre outros produtos no setor (externo). Depois disso, atribua um valor ao resultado da estratégia. Isso pode ser um valor em dólares, como a receita que você espera que sua estratégia de marketing gere ao longo de um período de tempo especificado. Ou pode ser um valor de oportunidade, como fazer encontros presenciais com um certo número de potenciais clientes. Uma vez que os objetivos são definidos, os comerciantes atribuem certas tarefas a cada departamento para identificar o papel que cada um desempenhará para alcançar os objetivos da estratégia. A idéia é ter uma idéia firme de onde você está atualmente e onde será depois que a estratégia for implementada. Finalmente, pegue toda a informação que você reuniu ao longo do processo e escolha qual estratégia melhor se adapta às suas metas e necessidades.

Marketing on-line.

Existem dezenas de estratégias de marketing para escolher. No entanto, estes podem ser divididos em duas categorias básicas. O primeiro é o marketing on-line. Por exemplo, sua empresa pode optar por colocar anúncios de vídeo ou de texto on-line com a ajuda de motores de busca como o Google, um processo conhecido como "marketing de pesquisa". Outro tipo de estratégia de marketing on-line é o marketing de redes sociais, que usa ferramentas como Facebook ou Twitter para ganhar exposição. Um terceiro exemplo de marketing on-line é através do uso de dispositivos móveis, especificamente smartphones que contêm o sistema iPhone ou Android. As empresas colocam bandeiras ou anúncios pequenos em jogos ou sites freqüentados por usuários móveis.

Marketing off-line.

A segunda categoria principal, o marketing off-line, envolve qualquer marketing que não ocorra na Internet. Existem muitas opções nesta área. Um comum é comprar espaço publicitário em jornais, revistas comerciais ou na televisão. Outro comum é a criação de cabines nas feiras comerciais. Palavra-verbal, ou "marketing de referência", também é eficaz, embora você tenha menos controle sobre isso. Com o marketing de referência, as empresas contam com bons serviços e produtos para motivar os clientes a recomendarem seus negócios para seus amigos, familiares e colegas. Em alguns casos, os negócios do resort usam o telemarketing para espalhar a palavra. Em telemarketing, os vendedores fazem chamadas para números aleatórios ou direcionados, informando os destinatários de negócios ou serviços.

Referências (2)

Sobre o autor.

Alex Saez é um escritor que desenha grande parte de sua informação de sua experiência profissional e acadêmica. Saez possui um Bacharel em Artes na literatura inglesa da Universidade da Rainha e um diploma avançado em administração de empresas, com foco em recursos humanos, do St. Lawrence College em Kingston, Ontário.

Créditos fotográficos.

Photodisc / Photodisc / Getty Images.

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MSG Management Study Guide.

Passos no Processo de Formulação de Estratégia.

A formulação de estratégia refere-se ao processo de escolha do curso de ação mais adequado para a realização de metas e objetivos organizacionais e, assim, alcançar a visão organizacional. O processo de formulação de estratégia envolve basicamente seis etapas principais. Embora essas etapas não sigam uma ordem cronológica rígida, porém são muito racionais e podem ser seguidas com facilidade nesta ordem.

Organizando Organizações & # 146; Objetivos - O componente-chave de qualquer declaração de estratégia é definir os objetivos de longo prazo da organização. Sabe-se que a estratégia é geralmente um meio para a realização de objetivos organizacionais. Os objetivos enfatizam o estado de existência, enquanto a Estratégia enfatiza o processo de chegar lá. A estratégia inclui tanto a fixação de objetivos quanto o meio a ser usado para realizar esses objetivos. Assim, a estratégia é um termo mais amplo que acredita na forma de implantação de recursos para atingir os objetivos.

Ao consertar os objetivos organizacionais, é essencial que os fatores que influenciam a seleção de objetivos devem ser analisados ​​antes da seleção de objetivos. Uma vez que os objetivos e os fatores que influenciam as decisões estratégicas foram determinados, é fácil tomar decisões estratégicas.

Avaliando o ambiente organizacional - O próximo passo é avaliar o ambiente econômico e industrial geral em que a organização opera. Isso inclui uma revisão da posição competitiva das organizações. É essencial realizar uma revisão qualitativa e quantitativa de uma linha de produtos existente das organizações. O objetivo de tal revisão é garantir que os fatores importantes para o sucesso competitivo no mercado possam ser descobertos para que a gerência possa identificar seus próprios pontos fortes e fracos, bem como seus concorrentes. forças e fraquezas.

Depois de identificar seus pontos fortes e fracos, uma organização deve acompanhar os concorrentes # 146; movimentos e ações para descobrir oportunidades prováveis ​​de ameaças ao seu mercado ou fontes de abastecimento.

Definindo Metas Quantitativas - Nesta etapa, uma organização deve consertar praticamente os valores-alvo quantitativos para alguns dos objetivos organizacionais. A idéia por trás disso é comparar com os clientes de longo prazo, de modo a avaliar a contribuição que pode ser feita por várias zonas de produtos ou departamentos de operação.

Visando em contexto com os planos divisórios - Nesta etapa, as contribuições feitas por cada departamento ou divisão ou categoria de produto dentro da organização são identificadas e, consequentemente, o planejamento estratégico é feito para cada subunidade. Isso exige uma análise cuidadosa das tendências macroeconômicas.

Análise de desempenho - Análise de desempenho inclui descobrir e analisar o hiato entre o desempenho planejado ou desejado. Uma avaliação crítica das organizações desempenho passado, condição presente e as condições futuras desejadas devem ser feitas pela organização. Esta avaliação crítica identifica o grau de lacuna que persiste entre a realidade real e as aspirações de longo prazo da organização. Uma tentativa é feita pela organização para estimar sua condição futura provável se as tendências atuais persistirem.

Escolha da Estratégia - Este é o último passo na Formulação de Estratégia. O melhor curso de ação é realmente escolhido depois de considerar os objetivos organizacionais, as forças organizacionais, o potencial e as limitações, bem como as oportunidades externas.

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Principais assuntos.

Assinatura especial.

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FORMULAÇÃO DE ESTRATÉGIA.

Declarado simplesmente, a estratégia é um mapa rodoviário ou um guia pelo qual uma organização passa de um estado atual de coisas para um futuro estado desejado. Não é apenas um modelo pelo qual as decisões diárias são tomadas, mas também uma ferramenta com a qual os planos e os cursos de ação a longo prazo são construídos. A estratégia permite que uma empresa se posicione efetivamente em seu meio ambiente para alcançar seu potencial máximo, enquanto monitoriza constantemente esse ambiente para mudanças que podem afetá-lo de modo a fazer mudanças em seu plano estratégico de acordo. Em suma, a estratégia define onde você está, onde você está indo, e como você vai chegar lá.

O planejamento estratégico, como um processo de negócios formalizado, tem sido em prática há quase 40 anos. No entanto, é comum achar que uma grande maioria das organizações não possui um conceito claro de como efetivamente realizar o processo de planejamento. Como resultado, a maioria dos planos estratégicos são mal concebidos e não fazem mais do que sentar em uma estante de livros; nenhum impacto real é feito na empresa e em suas atividades. Felizmente, durante a última década, houve tentativas para esclarecer os principais componentes e processos de planejamento estratégico. A este respeito, tornou-se mais fácil para uma organização comum efetivamente criar e implementar um plano estratégico de primeira taxa.

FORMULAÇÃO DE ESTRATÉGIA.

O planejamento estratégico básico é composto por vários componentes que se baseiam na parte anterior do plano, e funcionam muito como um fluxograma. No entanto, antes de embarcar neste processo, é importante considerar os jogadores envolvidos. Deve haver um compromisso do mais alto cargo na hierarquia organizacional. Sem buy-in do chefe de uma empresa, é improvável que outros membros apoiem o planejamento e o eventual processo de implementação, condenando o plano antes de algum dia tomar forma. O compromisso e o apoio da iniciativa de planejamento estratégico devem se espalhar do presidente e / ou CEO todo o caminho até as filas para o trabalhador da linha no chão da fábrica.

De igual forma, a equipe de planejamento estratégico deve ser composta por gerentes de alto nível capazes de representar os interesses, preocupações e opiniões de todos os membros da organização. Além disso, a teoria organizacional exige que não haja mais de doze membros da equipe. Isso permite que a dinâmica de grupo funcione no seu nível ótimo.

Os componentes do processo de planejamento estratégico lembram muito como uma lista de lavanderia, com uma exceção: cada peça do processo deve ser mantida em sua ordem seqüencial, uma vez que cada parte se baseia na anterior. É aqui que a semelhança com um fluxograma é mais evidente, como pode ser visto na ilustração a seguir.

As únicas exceções a isso são a varredura ambiental e a implementação contínua, que são processos contínuos por toda parte. Este artigo abordará agora a discussão de cada componente do processo de formulação: escaneamento ambiental, implementação contínua, avaliação de valores, formulação de visão e missão, design de estratégia, análise de auditoria de desempenho, análise de lacunas, desenvolvimento de planos de ação, planejamento de contingência e final implementação. Depois disso, este artigo discutirá uma variação japonesa para Estratégia Formulação, Hoshin Planning, que se tornou muito popular.

EXCESSO AMBIENTAL.

Este elemento de formulação de estratégia é um dos dois processos contínuos. O escopo consistente de seus ambientes serve para propiciar uma empresa pesquisar uma variedade de componentes que afetam seu desempenho e que são necessários para realizar as subsequentes partes do processo de planejamento. Existem várias áreas específicas que devem ser consideradas, incluindo o ambiente geral, a própria indústria específica, a concorrência e o ambiente interno da empresa. A conseqüência resultante da inspeção regular do meio ambiente é que uma organização prontamente observa mudanças e é capaz de adaptar sua estratégia de acordo. Isso leva ao desenvolvimento de uma vantagem real sob a forma de respostas precisas ao interno.

Processo de Planejamento Estratégico.

APLICAÇÃO CONTINUA.

A idéia por trás desse processo contínuo é que cada etapa do processo de planejamento requer algum grau de implementação antes que a próxima etapa possa começar. Isso naturalmente determina que toda implementação não pode ser adiada até a conclusão do plano, mas deve ser iniciada ao longo do caminho. Os procedimentos de implementação específicos para cada fase do planejamento devem ser concluídos durante essa fase para que a próxima etapa seja iniciada.

AVALIAÇÃO DE VALORES.

Todas as decisões de negócios baseiam-se fundamentalmente em algum conjunto de valores, sejam eles valores pessoais ou organizacionais. A implicação aqui é que, uma vez que o plano estratégico deve ser usado como um guia para a tomada de decisão diária, o próprio plano deve estar alinhado com os valores pessoais e organizacionais. Para aprofundar ainda mais, uma avaliação de valores deve incluir uma análise aprofundada de vários elementos: valores pessoais, valores organizacionais, filosofia operacional, cultura organizacional e partes interessadas. Isso permite que a equipe de planejamento analise a organização e como ela funciona como um todo.

O planejamento estratégico que não integra uma avaliação de valores no processo certamente irá encontrar sérios problemas de implementação e funcionalidade, se não uma falha definitiva. Coloque brevemente, a forma segue a função; A forma do plano estratégico deve seguir a funcionalidade da organização, que é resultado direto de valores organizacionais e cultura. Se qualquer parte sente que seus valores foram negligenciados, ele ou ela não adotará o plano para procedimentos diários de trabalho e os benefícios não serão obtidos.

FORMULAÇÃO DE VISÃO E MISSÃO.

Esta etapa do processo de planejamento é crítica, pois serve como base sobre a qual o restante do plano é construído. Uma visão é uma declaração que identifica onde uma organização quer estar em algum momento no futuro. Funciona para fornecer uma empresa com direccionalidade, gerenciamento de estresse, justificação e quantificação de recursos, aprimoramento do crescimento profissional, motivação, padrões e planejamento de sucessão. Porrus e Collins (1996) apontam que uma visão bem concebida consiste em dois componentes principais: uma ideologia central e o futuro imaginado.

Uma ideologia central é o caráter duradouro de uma organização; ele fornece a cola que mantém uma organização em conjunto. Ele próprio é composto de valores fundamentais e um objetivo principal. O objetivo principal é a razão inteira da organização. O futuro previsto envolve uma concepção da organização em uma data específica, incluindo suas aspirações e ambições. Inclui o BHAG (objetivo grande, peludo e audacioso), que uma empresa geralmente atinge apenas 50 a 70 por cento do tempo. Este futuro previsto descreve vívidamente metas específicas para a organização alcançar.

Os resultados estratégicos de uma visão bem formulada incluem a sobrevivência da organização, o foco no esforço produtivo, a vitalidade através do alinhamento dos funcionários individuais e da organização como um todo e, finalmente, do sucesso. Uma vez implementada uma visão acordada, é hora de avançar para a criação de uma declaração de missão.

Uma declaração de missão explícita garante a unanimidade de propósito, fornece a base para a alocação de recursos, orienta o clima e a cultura organizacional, estabelece fronteiras organizacionais, facilita a responsabilização e facilita o controle de custo, tempo e desempenho. Ao formular uma declaração de missão, é vital que especifique seis elementos específicos, incluindo o produto ou serviço básico, a orientação dos funcionários, o mercado primário, a orientação do cliente, as principais tecnologias e os padrões de qualidade. Com todos esses elementos incorporados, uma declaração de missão ainda deve permanecer curta e memorável. Por exemplo, a declaração de missão da Cruz Vermelha Americana, lê:

& # x0022; A missão da Cruz Vermelha Americana é melhorar a qualidade da vida humana; para aumentar a auto-suficiência e a preocupação com os outros; e para ajudar as pessoas a evitar, preparar e lidar com emergências. & # x0022;

Outras funções de uma declaração de missão incluem estabelecer limites para o desenvolvimento da filosofia, valores, aspirações e prioridades da empresa (política); estabelecendo uma imagem pública positiva; justificando operações comerciais; e fornecendo uma identidade corporativa para stakeholders internos e externos.

PROJETO DE ESTRATÉGIA.

Esta seção de formulação de estratégia envolve o layout preliminar dos caminhos detalhados pelos quais a empresa planeja cumprir sua missão e visão. Este passo envolve quatro elementos principais: identificação das principais linhas de negócios (LOBs), estabelecimento de indicadores críticos de sucesso (CSIs), identificação de esforços estratégicos a serem seguidos e determinação da cultura necessária.

Uma linha de negócios é uma atividade que produz produtos ou serviços dramaticamente diferentes ou que estão voltados para mercados muito diferentes. Ao considerar a adição de uma nova linha de negócios, ela deve basear-se nas competências básicas existentes da organização, sua contribuição potencial para a linha de fundo e seu ajuste com o sistema de valores da empresa.

O estabelecimento de fatores críticos de sucesso deve ser completado para a organização como um todo, bem como para cada linha de negócios. Um indicador de sucesso crítico é um indicador pelo qual medir o progresso em direção à realização da missão da empresa. Para servir como uma ferramenta motivacional, os indicadores críticos de sucesso devem ser acompanhados por um ano-alvo (ou seja, 1999, 1999 e 2002, 2002, etc.). Isso também permite o rastreamento fácil dos alvos indicados. Esses indicadores são tipicamente uma mistura de índices e índices financeiros (ou seja, retorno sobre o investimento, retorno sobre o patrimônio líquido, margens de lucro, etc.) e indicadores mais suaves, como a fidelidade do cliente, a retenção / volume de negócios dos funcionários, e assim por diante.

Forças estratégicas são os métodos mais conhecidos para realizar a missão de uma organização. De um modo geral, há um punhado de impulsos estratégicos comumente usados, que foram tão apropriadamente chamados de grandes estratégias. Incluem a concentração em produtos ou serviços existentes; desenvolvimento de mercado / produto; concentração em inovação / tecnologia; integração vertical / horizontal; o desenvolvimento de joint ventures; diversificação; redução / reviravolta (geralmente através da redução de custos); e desinvestimento / liquidação (conhecida como solução final).

Finalmente, na concepção de estratégia, é necessário determinar a cultura necessária para apoiar a consecução das linhas de negócios, indicadores críticos de sucesso e esforços estratégicos. Harrison e Stokes (1992) definiram quatro tipos principais de culturas organizacionais: orientação de poder, orientação para o papel, orientação para a realização e orientação de suporte. A orientação do poder baseia-se na desigualdade de acesso aos recursos e a liderança é baseada na força dos indivíduos que controlam a organização do topo. A orientação do papel define cuidadosamente os papéis e deveres de cada membro da organização; é uma burocracia. A orientação da realização alinha pessoas com uma visão ou propósito comum. Ele usa a missão de atrair e liberar a energia pessoal dos membros organizacionais na busca de objetivos comuns. Com uma orientação de apoio, o clima organizacional é baseado na confiança mútua entre o indivíduo e a organização. Mais ênfase é colocada em pessoas que são valorizadas mais como seres humanos em vez de funcionários. Normalmente, uma organização escolherá uma mistura desses ou outros papéis de cultura predefinidos que se sente adequados para ajudá-lo a alcançar é a missão e os outros componentes do projeto de estratégia.

ANÁLISE DE AUDITORIA DE DESEMPENHO.

A realização de uma auditoria de desempenho permite que a organização faça o inventário do que é o estado atual. A idéia principal desse estágio de planejamento é tomar um.

Desenvolver uma compreensão clara das fortalezas e fraquezas dos recursos, das melhores oportunidades da organização e das suas ameaças externas permite que a equipe de planejamento tire conclusões sobre como alocar melhor recursos à luz da situação interna e externa da empresa. Isso também produz um pensamento estratégico sobre como fortalecer melhor a base de recursos da organização para o futuro.

Olhando internamente, existem várias áreas-chave que devem ser analisadas e abordadas. Isso inclui identificar o status de cada linha de negócios existente e recursos não utilizados para adições prospectivas; identificando o estado dos sistemas de rastreamento atuais; definindo o perfil estratégico da organização; listando os recursos disponíveis para implementar os avanços estratégicos que foram selecionados para alcançar a missão recém-definida; e uma análise da cultura organizacional atual. A investigação externa deve observar atentamente os concorrentes, fornecedores, mercados e clientes, tendências econômicas, condições do mercado de trabalho e regulamentos governamentais. Ao realizar essa consulta, as informações obtidas e usadas devem refletir um estado atual de coisas, bem como orientações para o futuro. O resultado de uma auditoria de desempenho deve ser o estabelecimento de uma lacuna de desempenho, ou seja, a diferença resultante entre o desempenho atual da organização em relação aos seus objetivos de desempenho. Para reduzir essa lacuna, a equipe de planejamento deve conduzir o que é conhecido como uma análise de lacunas, o próximo passo no processo de planejamento estratégico.

ANÁLISE DE LACUNAS.

Uma análise de lacunas é uma ferramenta simples pela qual a equipe de planejamento pode identificar métodos com os quais fechar as lacunas de desempenho identificadas. Muitas vezes, no entanto, as equipes de planejamento cometem o erro de tornar este passo muito mais difícil do que precisa ser. Simplesmente, a equipe de planejamento deve considerar o estado atual das coisas.

DESENVOLVIMENTO DO PLANO DE ACÇÃO.

Esta fase de planejamento liga tudo em conjunto. Primeiro, um plano de ação deve ser desenvolvido para cada linha de negócios, existente e proposto. É aqui que as metas e os objetivos da organização são desenvolvidos.

Os objetivos são declarações dos futuros estados finais desejados. Eles são derivados das declarações de visão e missão e são consistentes com a cultura organizacional, a ética e a lei. Os objetivos são orientados a ação, mensuráveis, configuração padrão e tempo limitado. No planejamento estratégico, é essencial concentrar-se em apenas dois ou três objetivos, em vez de um grande número. A idéia é que uma equipe de planejamento pode fazer um trabalho melhor em alguns, em vez de em muitos. Nunca deve haver mais de sete objetivos. Idealmente, a equipe deve definir um objetivo bem definido para cada linha de negócios.

Escrever declarações de metas é muitas vezes uma tarefa complicada. Ao seguir uma fórmula fácil de usar, os objetivos incluirão todos os componentes vitais.

Realização / destino (por exemplo, para ser o número um nas vendas na Costa Leste até 2005) Uma medida (por exemplo, vendas no East Coast) Padrões (por exemplo, número um) Time frame (por exemplo, a longo prazo)

Os objetivos são objetivos de curto prazo que vinculam cada objetivo de longo prazo com áreas funcionais, como operações, recursos humanos, finanças, etc., e processos-chave, como informações, liderança, etc. Especificamente, cada declaração objetiva deve indicar o que é a ser feito, o que será medido, os padrões esperados para a medida e um prazo inferior a um ano (geralmente vinculado ao ciclo do orçamento). Os objetivos são dinâmicos na medida em que podem e mudam se as medidas indicarem que o progresso em direção à realização do objetivo em questão é deficiente de qualquer maneira. Simplesmente, os objetivos especificam as seqüências passo a passo das ações necessárias para alcançar os objetivos relacionados.

Com uma compreensão completa de como esses elementos em particular se encaixam e funcionam juntos, um plano de ação é desenvolvido. Se for cuidadosamente e rigorosamente completado, servirá como ferramenta de implementação para cada objetivo estabelecido e seus objetivos correspondentes, bem como um indicador para os padrões de sua conclusão.

PLANEJAMENTO DE CONTINGÊNCIA.

A chave para o planejamento de contingência é estabelecer um plano reacionário para eventos de alto impacto que não podem ser antecipados. Os planos de contingência devem identificar uma série de indicadores-chave que criem consciência da necessidade de reavaliar a aplicabilidade e a eficácia da estratégia que está sendo seguida. Quando uma bandeira vermelha é levantada, deve haver um nível mais alto de monitoramento estabelecido ou ações imediatas devem ser tomadas.

IMPLEMENTAÇÃO.

A implementação do plano estratégico é o último passo para colocá-lo em funcionamento para uma organização. Para ser bem sucedido, o plano estratégico deve ter o apoio de todos os membros da empresa. Como mencionado no início, é por isso que o escritório superior deve estar envolvido desde o início. O líder de uma empresa é o seu membro mais influente. A recepção positiva e a implementação do plano estratégico nas atividades diárias por este escritório aumentam consideravelmente a probabilidade de outros fazerem o mesmo.

A publicidade é a chave para a implementação bem sucedida do plano estratégico. Quanto mais frequentemente os funcionários ouvem sobre o plano, seus elementos e maneiras de medir seu sucesso, maior a possibilidade de que eles o empreendam como parte de suas vidas no trabalho diário. É especialmente importante que os funcionários estejam conscientes dos sistemas de medição e que conquistas significativas sejam recompensadas e celebradas. Este reforço positivo aumenta o suporte do plano e a crença em suas possibilidades.

HOSHIN PLANNING.

Planejamento Hoshin, ou & # x0022; hoshin kanri & # x0022; em japonês, é um método de planejamento desenvolvido no Japão durante a década de 1970 e adotado por algumas empresas dos EUA a partir da década de 1980. Também conhecido nos Estados Unidos como implantação de políticas, gerenciamento por política e gerenciamento de hoshin, é um processo cuidadoso e deliberado pelo qual os poucos objetivos organizacionais mais importantes são implantados em toda a organização. Consiste em cinco etapas principais:

Desenvolvimento no nível executivo de uma visão de longo prazo. Seleção de um pequeno número de metas anuais que moverão a organização para a visão. Desenvolvimento de planos em todos os níveis da organização que juntos alcançarão os objetivos anuais. Execução dos planos. Auditorias regulares dos planos. Entre as empresas americanas que utilizam esse método estão a Hewlett-Packard e a Xerox.

HISTÓRIA DO PLANEAMENTO DE HOSHIN.

O significado literal de & # x0022; hoshin kanri & # x0022; é útil na compreensão de seu uso & # x0022; hoshin & # x0022; é composto por dois caracteres que significam & # x0022; needle & # x0022; e & # x0022; direção de apontar, & # x0022; juntos significando algo como uma bússola & # x0022; kanri & # x0022; também é composto por dois caracteres que significam & # x0022; controle & # x0022; ou & # x0022; canalização & # x0022; e & # x0022; reason & # x0022; ou & # x0022; lógica. & # x0022; Juntos, eles significam gerenciar a direção da empresa, o que é de vital importância, especialmente em tempos de mudanças rápidas.

O gerenciamento de Hoshin foi desenvolvido no Japão como parte do aprimoramento geral dos programas de qualidade nesse país após a Segunda Guerra Mundial. Ao mesmo tempo, & # x0022; feito no Japão & # x0022; era sinônimo de qualidade de má qualidade, mas com o encorajamento da força de ocupação americana, a União Japonesa de Cientistas e Engenheiros (JUSE) fez grandes esforços para melhorar a fabricação japonesa. Um elemento importante do programa JUSE entre 1950 e 1960 foi convidar W. Edwards Deming e Joseph M. Juran a treinar gestores e especialistas em controle de processos estatísticos (SPC) e gerenciamento de qualidade. Tão significativas foram essas visitas, especialmente Deming & # x0027; s, que o prêmio japonês mais alto de qualidade é chamado de Prêmio Deming. Cada empresa desenvolveu sua própria metodologia de planejamento, mas o sistema Deming Prize envolve o compartilhamento de melhores práticas e os temas comuns desenvolvidos. Em 1965, a Bridgestone Tire publicou um relatório descrevendo as técnicas de planejamento utilizadas pelos vencedores do Prêmio Deming, que receberam o nome hoshin kanri. Em 1975, o planejamento hoshin foi amplamente aceito no Japão.

No início dos anos 1980, o planejamento hoshinista começou a ganhar aceitação nos Estados Unidos, primeiro em empresas que tinham divisões ou subsidiárias no Japão que ganharam o Prêmio Deming: Yokagawa Hewlett-Packard, Fuji Xerox e Texas Instruments, # x0027; Planta de Oita. Florida Power e Light, a única empresa fora do Japão a ganhar o Prêmio Deming, foi um adotador inicial. Durante a década de 1990, a prática se espalhou. Em 1994, Noriaki Kano, professora de ciência de gestão da Universidade de Tóquio e membro do Comitê de Prêmio Deming, fez uma apresentação sobre o tema na reunião da Sociedade Americana de Controle de Qualidade (agora a Sociedade Americana de Qualidade).

O CONTEXTO PARA O PLANEAMENTO DE HOSHIN.

O planejamento de Hoshin deve ser visto no contexto do gerenciamento de qualidade total (TQM). Vários elementos do TQM são especialmente importantes para a eficácia do planejamento hoshin. O mais básico é um plano mestre orientado para o cliente que encapsula a visão geral e a direção da empresa. O planejamento de Hoshin também assume um sistema efetivo de gerenciamento diário que mantém a empresa em curso, incluindo uma estrutura comercial apropriada e o uso de ferramentas de qualidade como o SPC. Um terceiro elemento importante da TQM é a presença de equipes multifuncionais. A experiência em resolução de problemas e comunicações entre e entre os níveis da organização são vitais para o planejamento hoshin.

Uma série de princípios gerais subjazem esse método. É de extrema importância a participação de todos os gerentes na definição da visão para a empresa, bem como na implementação dos planos desenvolvidos para alcançar a visão. Relacionado com isso é o que o japonês chama & # x0022; catchball, & # x0022; o que significa um processo de comunicação lateral e vertical que continua até que a compreensão e o acordo sejam assegurados. Outro princípio é a iniciativa e a responsabilidade individuais. Cada gerente define seus próprios objetivos mensais e anuais e depois os integra com outros. Relacionado a este princípio é um foco no processo, em vez de estritamente no alcance do alvo e uma dedicação à análise de causa raiz. Um princípio final aplicado no Japão - mas aparentemente não nos Estados Unidos - é que ao aplicar o planejamento hoshin, não há vínculo com as avaliações de desempenho ou outras medidas de pessoal.

ETAPAS DO DESENVOLVIMENTO POLÍTICO.

Na sua forma mais simples, o planejamento hoshin consiste em um plano, execução e auditoria. De forma mais elaborada, inclui um plano de longo prazo (cinco a dez anos), um plano detalhado de um ano, implantação para departamentos, execução e auditorias de diagnóstico regulares, incluindo uma auditoria anual pelo CEO.

VISÃO DE CINCO A DEZ-ANO.

A visão de longo alcance começa com o alto executivo e sua equipe, mas é modificada com a contribuição de todos os gerentes. O objetivo é determinar onde a empresa quer estar nesse ponto futuro, dada a sua posição atual, seus pontos fortes e fracos, a voz do cliente e outros aspectos do ambiente de negócios em que opera. Além de indicar o objetivo, esse plano de longo alcance também identifica as etapas que devem ser tomadas para alcançá-lo. Concentra-se nas brechas estratégicas vitais que devem ser fechadas durante o período de tempo que está sendo planejado.

Uma vez que o plano foi elaborado, é enviado a todos os gerentes para sua revisão e crítica. O objetivo é obter muitas perspectivas sobre o plano. The review process also has the effect of increasing buy-in to the final plan. This process is easier in Japanese companies than in most U. S. firms because most Japanese companies have only four layers of management.

ANNUAL PLAN.

Once the long-range vision is in place, the annual plan is created. The vital few areas for change that were identified in the vision are translated into steps to be taken this year. Again, this process involves lateral and vertical communication among managers. The targets are selected using criteria such as feasibility and contribution to the long-term goals. The targets are stated in simple terms with clearly measurable goals. Some companies and authors refer to such an annual target as a hoshin. Most companies set no more than three such targets, but others establish as many as eight. Not all departments are necessarily involved in every hoshin during a given year. The targets are chosen for the sake of the long-term goals, not for involvement for its own sake.

DEPLOYMENT TO LOWER LEVELS.

Once the targets, including the basic metrics for each, are established, the plan is deployed throughout the company. This is the heart of hoshin planning. Each hoshin has some sort of measurable target. Top-level managers, having discussed it with their subordinates earlier in the process, commit to a specific contribution to that target, and then their subordinates develop their own plans to reach that contribution, including appropriate metrics. Plans are deployed to lower levels in the same way (see Figure 1). An important principle here is that those who have to implement the plan design the plan. In addition to the lower level targets, the means and resources required are determined. Catchball plays an important role here. A key element of the hoshin discipline is the horizontal and vertical alignment of the many separate plans that are developed. All ambiguities are clarified, and conflicting targets or means are negotiated.

The final step in deploying the hoshin is rolling up the separate plans and targets to ensure that they are sufficient to reach the company-wide target. If not, more work is done to reconcile the difference.

The best-laid plans can come to naught if they are not properly executed. In terms of TQM, the execution phase is where hoshin management hands responsibility over to daily management. The strategies identified in the plan become part of the daily operation of the company. If the process has been done properly, all employees know what has to be done at their level to reach the top-level goals and thereby move the company toward the future described in the long-term vision.

AUDITING THE PLAN.

Essential to hoshin planning is the periodic diagnostic audit, most often done on a monthly basis. Each manager evaluates the progress made toward his own targets, and these reports are rolled up the organization to give feedback on the process to the highest levels. Successes and failures are examined at every level, and corrective action is taken as necessary. If it becomes apparent that something is seriously amiss in the execution, because of a significant change in the situation or perhaps a mistake in the planning phase, the plan may be adjusted and the change communicated up and down the organizational structure as necessary. The audit is a diagnostic review, an opportunity for mid-course corrections and not a time for marking up a scorecard. At the end of the year, the CEO makes an annual diagnostic review of the entire plan, focusing not only on the overall success or failure, but also on the entire process, including the planning phase. The results of this audit become part of the input for the next annual plan, along with the five-to-ten-year plan and changes in the internal or external business environment.

EVALUATION.

Although full implementation of hoshin planning in a large organization takes considerable effort, it is recognized as having many advantages over traditional business planning. The discipline of.

Howard Distelzweig and.

LEITURA ADICIONAL:

Babich, Peter. Hoshin Handbook. 2ª ed. Poway, CA: Total Quality Engineering, Inc., 1996.

Bechtell, Michele L. The Management Compass: Steering the Corporation Using Hoshin Planning. New York: AMACOM, 1995.

‘‘. "Navigating Organizational Waters with Hoshin Planning." National Productivity Review, Spring 1996.

Collins, Brendan, and Ernest Huge. Management by Policy: How Companies Focus Their Total Quality Efforts to Achieve Competitive Advantage. Milwaukee: ASQC Quality Press, 1993.

Collins, James C., and Jerry I. Porras. "Building Your Company's Vision." Harvard Business Review, September-October 1996, 65‘90.

Goldstein, Leonard D., Timothy M. Nolan, and J. William Pfeiffer. Applied Strategic Planning: How to Develop a Plan that Really Works. New York: McGraw-Hill, Inc., 1993.

Harrison, Roger, and Herb Stokes. Diagnosing Organizational Culture. San Francisco: Pfeiffer, 1992.

King, Bob. Hoshin Planning: the Developmental Approach. Methuen, MA: GOAL/QPC, 1989.

Mellum, Mara Minerva, and Casey Collett. Breakthrough Leadership: Achieving Organizational Alignment through Hoshin Planning. Chicago: American Hospital Publishers, Inc., 1995.

Plenert, Gerhard. The eManager: Value Chain Management in an eCommerce World. Dublin, Ireland: Blackhall Publishing, 2001.

‘‘. International Operations Management. Copenhagen, Denmark: Copenhagen Business School Press, 2002.

"Total Quality Engineering." Hoshin Planning. Poway, CA: Total Quality Engineering, Inc. Available from < tqe/hoshin. html >.

User Contributions:

How can we ensure child participation at Schools and at Community level?

Strategy Formulation and Implementation Consulting Services.

Strategy Formulation and Implementation Consulting Services from Kepner-Tregoe (KT) help top management define a strategic vision that is anchored in the organization’s values and beliefs and owned by its leadership. KT’s competitive advantage comes from using a rigorous, facilitative, analytic process to help companies explore and assess strategic options then implement flawlessly.

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Kepner-Tregoe’s strategy model has achieved tremendous results in a broad range of industries:

An organization-wide strategy was developed for the Port of San Diego (a major logistics organization) to increase productivity, and make sound financial decisions, embedding strategic decision-making capability at the senior leadership level. Developing a “world class customer service” vision for a leading smart phone manufacturer and then getting the entire organization behind it. Helping a major life science company revise their country strategy. As a result, they were able to react to new forms of competition in generic pharmaceuticals and realign their operations accordingly. Supporting a major manufacturer of greeting cards (Hallmark) in the formulation and implementation of their worldwide strategy. KT strategies positioned the company to simultaneously address a slump in worldwide business while implementing senior leadership educational programs to support that strategy.

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